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酒水经销商十大难题的解决对策阅读热线13573313480|面对面食品游戏

2008.6.25 05:01 作者：kkycixgw | 评论：0 | 阅读：0

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酒水经销商十大难题的解决对策

1、终端回款难??、窜货严重；3、终端门槛越来越高；4、内部管理混乱；5、运营成本增?

面对面游戏世界下?，利润降低；6、业务员水平、素质差??、市场启动后出现大量仿冒产品??、促销方式枯竭??、厂家支持不到位??0、业务员流动频繁?

1、【经销商说】没有回款，再多的辛苦也等于零。货是铺到终端了，促销也上了，活动也做了，产品也火了，但商超和酒店就是“压款没商量”，短的几个月，长的一二年，谁让人家强势呢？谁让你经销商的货必须放到那儿卖呢？终端回款难，是所有经销商心头的痛。那么，到底有没有高效回款的招数呢？

【解决方案?

销售是徒弟，回款是师傅

在中国糖酒业经销商发展论坛上，实战派营销专家诸强新老师曾就化解终端回款难题进行过针对性讲解，其中的核心内容有四项?

一、经销商要给业务员以信心。业内有句话，“销售是徒弟，回款是师傅”。为什么客户总爱欠款？为什么货款越欠越多？为什么会有销售第一、回款第二的观念？为什么收款的底气不足？为什么公司的回款政策总是一波三折？其实根本原因不是技巧不够、谈判方式不对，而是缺乏信心———经销商缺乏信心，经销商的业务员更加缺乏信心。要款的促销员往往带着这样的心情，如我们企业的政策不好，我们企业的产品不好，市场竞争太激烈等，在这样的心态下去谈判自然就落了下风。要化解回款难题，经销商首先要摆正心态，心态调节好了才有战斗力。没有搞不定的客户，关键是经销商要给业务员信心和鼓励?

二、防道大于医道。火烧起来的时候再打??19”一切都晚了，所以，要把预防的工作做到前面?

1.分清你的客户是“老虎”还是“狼”。“老虎”是指真正的骗子，要坚决杜绝。但当前最多的不是“老虎”，是“狼”。“狼”是指公司经营不善或者三角债，没钱支付你，所以带来了呆账?

2.重视人远远大于重视公司。公司讲不讲信用，关键是看老板讲不讲信用。进酒店谈判时看老板是怎样一个人也许远比看到酒店是什么样更重要?

3.随时掌握客户信息，注意倒闭前征兆预警。当客户有多元化经营的时候要注意，因为跨专业往往会遇到陷阱；当客户的人员大幅度流动的时候要小心，因为一个公司的危机会首先从内部出现；当客户接二连三更换财务人员时要格外警惕，通常老板对财务是很信任的，财务频繁换人肯定存在问题；当客户的要货量忽然很大、忽然很小时也要小心，忽然很大，是不是要“套”你一把？忽然很小，是不是公司资金链断了？

4.建立信用机制。比如，有些客户的信用额度是5万元，他的账款超??万的时候就停货。做法是利用电脑来控制，把客户的信用额度输入电脑，当他的欠款达到这个信用额度的时候就提不出货来了?

三、终端欠款回收要有技巧。回收货款，前期的心态要调整好，收款时的凌门一脚也要踢好?

1.收款前做到凭证齐全、账目清楚，并确认清欠的关键人员，预约时间或突然袭击，联合其他客户或者律师一起去，防止客户找借口推脱?

2.掌握客户常用的欠款方法及应对策略。终端店欠款常用的办法有推、拖、拉、骗、压几种?

推，借口其他客户有欠款收不回来，所以不能付给你钱。这个时候你要告诉他，你是和他做生意，不是和他的客户做生意，谁的货款谁想办法?

拖，10号拖??0号，20号拖??0号，本月拖到下月。这个时候你最好让终端店的老板写一个书面保证?

拉，在经销商几次登门讨债后，有的酒店老板开始采用“拉拢”办法，请吃请喝，请求宽限货款。这个时候，经销商自身同时也要告诫业务员必须公私分明，“酒肉穿肠过，账款心中留”?

骗，对于终端店用骗的方式拖延货款，要及时揭穿他的用心?

压，面对经销商的回款要求，有的终端店开始采用强硬的“压”的态度，如“以后别想合作了”等等。这个时候经销商的态度要做到不卑不亢，据理力争，对方自然会软下来?

四、回款注意事项。终端清欠是个“力气活儿”，也是个细活儿，其中有些事情要再次提请经销商关注?

1.避免进入“三角债”陷阱，千万不要同意终端店的向第三方讨要货款的请求??.在供货和账款结算过程中务必立下字据，切忌空口白话??.防止终端店用无用品抵债??.切忌“不动真格的”，一次要款不动真格的，下次更难板起脸说话??.通过培训，让回款业务员具备三种精神：磨、粘、韧?

真能做到上述几点，终端回款就不成问题了?

2、【经销商说】厂家怕窜货，经锁商同样怕窜货。因为窜货是对厂家和商家价格体系的破坏，一旦出现这种情况，有些产品直至就此死掉，多年心血付之东流。对于经销商来说，外来的窜货还好应付，实在不行可以到厂家那里告告状，而在自己区内的窜货，却着实让经销商难受。自己培养起来的二批，反过来窜自己的货，让人又气又恨…??

【解决方案?

管好二批价格杀?

经销商在开发市场上往往存在一些不正确的心态。一种是依靠大户支撑心理面对??60，希望二批大户起到支撑作用。这是首先要克服的，代理商必须掌握市场的主动权，不要指望二批可以帮你开拓一个良性成长的市场。另一种是压货心理。很多经销商为了快速启动市场，通常采用一些和销量有关的激励政策，通过压货来扩大销量，这很容易导致市场失控。这些错误心态导致很多代理商处于十分被动的局面，要么是市场上出现客大欺主的二批，要么是砸价、窜货严重，代理商四处救火，焦头烂额。窜货严重不是一两剂良方可以治疗的，需要系统的手术，其中的关键就是管好二批价格杀手?

一、分拆大户维护渠道平衡。经销商的网络里不时会出现扰乱价格的强势二批，在这个时候经销商绝不能心慈手软，要尽快削弱这个二批的势力，平衡渠道，引导他到代理商的市场方向上。分解大户需要注意以下几个问题：

1.要依据二批大户管理范围限制二批的进货数量，强制他提高销货价格?

2.迅速组织自己的业务人员以维护客情名义走访这个大户的下线客户和终端，建立起沟通，并对这个地区能消化的产品数量做一个有效的统计，随时调集资源和人员接手这些地区的分销管理?

3.取消他的优惠政策，让他没有条件窜货和砸价。如果这个大户依旧窜货、砸价，那么代理商就要做好给他断货的准备，但是在采取这样的措施前，代理商一定要注意二批大户的库存，杜绝在断货后二批大户的甩货、倾销等恶性报复行为。断货以后要解决好这个二批下线客户和终端的供货问题，做好服务，处理好价格的衔接，稳定下线客户、终端的情绪和销量?

二、让二批远离价格战。渠道秩序对成熟期的产品来说尤为重要，一个被市场认可的产品完全可能因为渠道体系的混乱而出局，而这个时期也是二批窜货、砸价的最好时机。对于代理商来说，在市场的成熟期更要密切注意“价格杀手”的动向，最大限度地杜绝“价格杀手”的出现，一些企业的做法可供代理商借鉴。一是把二批商转变为配送商。运用这个模式的最佳代表是康师傅，他们利用促销员“扫大街”式的拜访，取代二批商在终端跑订单，从而把二批商的功能局限在仓储和配送上。这种模式在剥离二批商的价格功能的同时，还强化了代理商和终端的客户关系以及终端服务职能，实现自身对渠道体系的有效控制。二是把二批商转变为营销管理商。让他们负责产品的进店、促销、陈列、兑奖等一系列酒店终端的营销活动，按照产品的销售额获取产品利润分成，但是不插手产品的价格管理，所以不会和代理商管理的终端在供货上发生价格冲突?

【案例】石家庄申达商贸的二批网络秩序良好，价格稳定，和二批商的客情关系也维护得很好。首先，申达商贸对市场做了深入的调查了解，筛选出一些具有特定优势的二批，按照他们具备的优势和下线客户以及终端类型，分为餐饮二批、商超二批、流通（批发）二批和零售点二批，采用分渠道的管理模式减少了他们相互窜货、砸价的几率，而且最大限度地利用了他们的优势?

对于同类型的二批，申达商贸给他们划分出严格的区域，签订协议书，并缴纳保证金，一旦出现砸价、窜货行为，杀、罚、去、留措施严厉，让砸价、窜货的二批为自己的行为付出沉重的代价，让他们感觉到“痛”以后不敢再轻举妄动。例如对于餐饮渠道，石家庄有50??0家A类酒店，申达商贸选择二批数量控制????家，每家二批管理10家酒店左右。因为和他们的管控能力相匹配，所以既能管理好，又不至于闲置资源打其他二批终端店的主意?

申达商贸的促销员对市场进行固定区域、固定范围、固定路线的拜访，对每个二批辖区的销售量做到心中有数。如果二批的要货数量出现较大的波动，比如按照以往的销量该二批的月销售是100??00箱，如果他突然进??00箱，申达商贸就会立即对市场做深入了解和调查，警惕出现倒货和砸价行为?

另外，作为代理商的申达商贸还给每件产品都做上暗记，以方便调查每件产品的去向。一旦出现窜货，就能迅速查出窜货来自哪个二批，然后按实际情况进行处罚，甚至终止合作?

3、【经销商说】在“终端为王”的时代，酒店终端受到酒类厂商的“娇惯”，胃口变得越来越大。进场费由当初酒店老板咬咬牙狠狠心要一两千，到现在厂商“主动”捧着两三万送进来，还要看酒店老板的脸色。虽然说，反商业贿赂的呼声越来越高，但要彻底改变这种情况，还需要很长一段时间。那么经销商怎么办？既然不能改变，倒不如顺势为之?

【解决方案?

经销商曲线进终端

酒店越来越难进，进店之后的效果也越来越差。在这种情况下，经销商可以采取曲线进入的方式，也可以避开酒店终端，重做传统市场?

做终端的“终端”。厂家和商家能花大把的钱来买终端，但却不一定能买来终端的“终端”，即是指优质的消费者资源。买店的根本是买断了某一销售渠道，但消费者资源是多变的，所以对于任何厂商来说，机会都是有的，只不过是争夺的方式不同?

山东的顾经理开拓市场时面对面游戏中?，发现当地的酒店基本上被其他白酒代理商买断了，于是他就从消费者做起，给一些优惠政策让他们来带动酒店。例如，济南市一些桥梁公司在他的公司直接进货，因为他们的招待费用比较大，从这里进货可以得到一些赠品。另外，一些婚宴消费者用酒时，他都会让司仪适时地送上一个大礼包，给新人祝福，当然也不会忘记借此宣传自己的产品?

搭台唱戏，曲线进酒店。酒店是酒类产品销售的主要场所，是和消费者零距离沟通的重要渠道，也是经销商重点构筑的网络。好的酒店当然都是大家想得到的，但也是费用最高的。面对竞争对手的买断，经销商可以采用围而不攻，曲线进入的方式?

河南洛阳王城糖酒公司依靠零售店起家，相对而言，酒店网络比较薄弱。但酒店又是终端网络构建中必不可少的环节，那么如何克服买断酒店难进的问题呢？他们选取目标酒店之后，首先与其周边的烟酒零售店达成合作，在零售店门前(也就是酒店门??开展大力度促销活动，凡进入酒店的顾客，只要??个男人以上，就可获赠王城糖酒公司主推酒品“中国杜康??瓶，并附上写有零售店电话的名片。因??瓶酒往往不够4个男人分，所以电话要酒就促成了零售店的销售。这一招很有效，让很多酒店颇为头疼，最终只得同意其最低成本的进店要求，很快王城糖酒公司在酒店的网络便建设成功?

不按规则出牌，打游击战。从目前酒店买断的形式看，主要有整体买断、部分买断、买断促销权三种，但很少有厂家和经销商同时采用这三种方式。作为进入者，可以见缝插针，灵活出击，比如在部分买断的酒店里，开展大力度促销活动?

雪津啤酒进入江西市场后，要面临当地亚洲啤酒和惠泉啤酒的双重压力。尤其是亚啤，是当地的强势品牌，掌握了很多终端酒店。雪津厂家和当地代理商采取的对策是，在南昌除了买断酒店以外，还在一些重点酒店做活动，比如买赠、免费品尝，和当地的南昌亚啤同台竞技，但活动的力度比竞争对手大，并且活动的频率比较高，让竞争对手很头疼，并且防不胜防，被同行称为“不按规则出牌的搅局者”。但雪津频繁的促销活动得到了酒店老板的认可，因为酒店获得了更多的客源，增加了收入。雪津从此在江西站住了脚，并对亚啤和惠啤构成了很大威胁?

回归营销的原点，重做传统市场。酒店的高额买断费用让一些经销商望而却步，于是一些经销商把注意力转向了其它渠道，比如流通渠道，通过加强服务，也取得了不错的效益。河南张经理代理着烟台长城、泸州老窖，他的渠道主要集中在餐饮。后来，某个葡萄酒品牌开始在当地疯狂买店，酒店运作费用大幅攀升。为了保证利润，张经理开始把目光转向流通市场，从今年开始代理北京二锅头。到年底他发现，二锅头销售额达到??500多万，弥补了他在酒店和商超的费用?

4、【经销商说】很多经销商在经营上没得说，谈进店、策划活动、提升产品销量，可以说样样精通，可是当手下人员增加，规模壮大之后，事情越来越多，经销商就不可能事必躬亲了，于是规范化管理提上了经销商的发展日程?

【解决方案?

改变家族式管理体制是关键

对于经销商来说，要提高管理水平，首先要改变家族式的管理体制。在很多经销商老板的家人看来，不管业务经理、业务员的水平有多高，他都有权命令你，并对业务人员严加防范，此外经销商老板的决定也往往会被家人更改。这样经销商的团队就会陷入一个尴尬的局面，谁都是老板，谁的话都要听，大大影响了员工的积极性。因此经销商要规范人员管理、经营管理、财务管理，首先要改变家族管理体制?

【案例】兰州义顺也经历了由小到大、由弱到强的发展过程，其中一个重要的转折点就是改变家族管理体制。十年前的义顺还只是康乐县的一家小商贸公司，当时经营陇南春酒、四川资阳大曲等中小品牌。如今，义顺已经取得了五粮液、剑南春等一些国内知名品牌系列产品的代理权，成为兰州乃至甘肃市场上一个响当当的品牌公司。在很长一段时期内，义顺的管理层都是张氏家人，家族企业痕迹很明显。在公司创立初期、规模小的时候，这种体制有利于大家同心协力开展工作，但随着业务范围扩大、公司实力壮大，家族企业的弊端越来越明显，如责任不明确、权力范围模糊，个人行为、能力对公司的制约、影响过大等?

为了公司的健康发展，??996年开始，张秉庆尝试引入现代管理理念，逐渐形成了董事会制的决策机制。董事会制定了一系列制度，各董事间也达成协议，对董事会成员的责、权、利都做出了规章性的限定和保证。对董事个人股份的继承、赠送、出让等问题也做出了明确的规定。张秉庆总经理在接受本刊记者采访时说，“我们现在是有限责任公司，不能因为个人行为而影响公司的整体利益。打个比方，你要向我借钱，一两千我还可以做主，再多就要董事会通过了。虽然是我自己的钱，但如果我使用不当，会牵一发而动全身。对公司不利的事，我和每个董事都要三思而后行。?

5、【经销商说】企业规模越来越大，运营成本越来越高，但是利润规模却没有相应增长面对??林毅?，伴随产品平均利润率的不断降低，企业盈利能力也在不断下降。前些年经营??00万元尚有利润，现在营收扩大到??000万反而要亏损。怎么遏制利润快速下滑的势头呢？

【解决方案?

做专业垄断型经销?

近几年，经销商利润缩水成为一种普遍现象，其原因有这样几个：单品利润降低、渠道（含终端）运营费用抬升、人力成本增加、竞争加剧带来投入增多等。经销商要堵截利润流失，必须不断壮大自己的实力，做专业垄断型经销商。一是进行短期的开源节流，二是构建长期的盈利模式?

一、节流的几个办法?

1.建立具备真正意义上的财务核算体系，挖出隐形亏损产品。所谓隐形亏损产品，就是表面上看起来在正常销售，实际一直处于亏损状态的产品。经销商的隐形产品一般占所有产品的5-20%左右，这些隐形亏损产品在赔钱的同时，还大量占用了经销商宝贵的周转资金?

2.控制产品线。控制新增新产品，控制仓储物流系统，减少库存，增加周转，清理部分收益较低且占压资金较多的产品及下游客户。不见得所有的厂家都是利润的贡献者，也不见得所有的下游客户都有价值?

3.控制内耗。大多数经销商每年从手指缝里浪费的钱要比他赚的钱还要多，经销商必须实行企业化的内部管理?

二、做区域“垄断”型经销?

经销商要解决运营成本增加、利润降低这个问题，根本途径是通过一系列的动作维持自己的行业领导地位，从而将自己的一些短线高利产品覆盖下去来获得利润。那么经销商如何巩固自己的强势地位呢？

1.要有一些强势品牌做门面。通过强势产品的影响力和号召力来赢得网络和终端的重视，扩大渠道影响力，并把自己的获利产品铺进渠道，帮助二批和终端赚取利润。双赢的结果必然换来网络成员的忠诚以及网络的巩固和扩大?

2.靠良好的或者差异化的销售服务来赢得利润和市场?

3.和网络上的合作者利益共享，风险共担，或者是担负更多的风险，给网络合作者更多的信心和利润?

4.提高自身素质、专业化生存，借鉴行业先进的营销和管理模式。经销商要生存，必须提高管理能力，这也是一大挑战。另外，营销上要借鉴当前比较先进的模式，例如采取无店铺销售模式?

5.强化人力资源厚度，让人才团队职业化、专业化?

6.集中同类的不同定位的产品，成为专业垄断型经销商?

无论从眼前还是从长远来说，经销商的钱袋子保卫战都是一个浩大的系统工程。经销商赚取产品差价就能生存的时代已经过去了，必须要通过探索新的盈利模式来求得新的利润空间?

6、【经销商说】打造一支能征善战的团队，是很多经销商的愿望。现实情况是，经销商的业务员很多，但素质普遍不高。有些经销商不断参加厂家的培训，自身水平取得了进步，但手下业务员的水平没有得到同步提高，这就造成了一个“断层”?

【解决方案?

经销商要做好业务员的培训导师

经销商经常抱怨自己的业务员素质差，但是却没有明白一个道理，业务员的水平除了自身的学习进步外，同样离不开经销商老板的言传身教。业务员素质普遍偏低反映了经销商培训体系的欠缺。对于业务员的培训，有的经销商扔给厂家，自己不闻不问；有的经销商则是放任自流，任其自生自灭。实际上，经销商老板应该是一个多重角色，既是经营者，又可以担当业务员的“培训导师”?

和厂家联手培训。和经销商相比，厂家业务人员素质较高，知识面也比较广，因此经销商要充分利用厂家智力资源，而不光是把眼光瞄准厂家的销售政策。目前，很多企业都有自己专门的培训部门和培训讲师，经销商可以向厂家争取这部分资源，一方面可以提高业务员的专业水平，另一方面对于一些员工来说，培训也是一种福利?

现在一些厂家也在给经销商提供这方面的服务，这让一些经销商很“省心”，因此对培训的事情不再过问，实际上如果经销商参与到培训当中，会起到更好的效果。一是可以从业务员的汇报中了解市场一手信息；二是增加与员工面对面交流的机会；三是可以把厂家培训人员的理论和自己了解的实际结合起来?

记者在济南拜访福顺康经贸公司时，该公司陈经理刚刚完成对促销员两个小时的培训。陈经理在给促销员做培训时，能及时纠正促销员的问题。例如有的促销员汇报时说，“王者风范在某酒店通过促销，一天卖10瓶，其他竞品无促销，销量一般”。对于这些汇报，陈经理都会划上一个问号，“为什么自己做促销，竞品无反应？”“销量一般是个什么概念？”通过追问，陈经理可以发现很多问题并及时纠正。此外，通过培训，陈经理还发现了一些业务“尖兵”，他们不仅销售业绩好，还能提出一些合理化建议，这些人成为日后陈经理重点培养的业务骨干?

安排业务人员之间多交流。很多经销商是按渠道设置业务员、促销员的，比如小店、KA店、酒店、形象促销等。由于渠道不同，他们所掌握的技能、获得的经验也不同，经常安排他们进行交流